![\"Resumo](\"https:\/\/news.umich.edu\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/when-a-supplier-becomes-a-competitor-orig-20151110.jpg\")
ANN ARBOR – A terceiriza\u00e7\u00e3o nas produ\u00e7\u00f5es tem levado \u00e0 redu\u00e7\u00e3o de custos e o acesso a novos mercados, mas tamb\u00e9m cria um novo problema para as grandes empresas, caso elas passem a competir com seus fornecedores.<\/p>\n
Em o que \u00e9 conhecido como valor de cadeia escalada, alguns fabricantes contratados ganham experi\u00eancia suficiente para fazer seus pr\u00f3prios produtos e consequentemente competir no mesmo mercado que seus clientes. Por exemplo, tanto a Samsung, quanto a HTC (empresa multinacional taiwanesa de smartphones e tabletes), come\u00e7aram como fornecedores antes de lan\u00e7arem seus pr\u00f3prios produtos de sucesso.<\/p>\n
Uma nova pesquisa do professor de Estrat\u00e9gia Brian Wuda, da Universidade de Michigan, e do professor Zhixi Wan, da Universidade de Oregon, lan\u00e7a uma luz sobre como lidar com este fen\u00f4meno emergente.<\/p>\n
“\u00c9 uma situa\u00e7\u00e3o muito din\u00e2mica, e qualquer rea\u00e7\u00e3o ao valor de escalada tem que ser considerado em um contexto geral pela ind\u00fastria, considerando sua situa\u00e7\u00e3o e a situa\u00e7\u00e3o do fornecedor”, disse Wu.<\/p>\n
As respostas autom\u00e1ticas s\u00e3o: ou cortar o fornecedor ou encontrar uma maneira de pagar mais. Mas isso n\u00e3o leva em conta os riscos de cada a\u00e7\u00e3o ou as condi\u00e7\u00f5es do mercado.<\/p>\n
O estudo mostra uma terceira op\u00e7\u00e3o que \u00e9, muitas vezes, mais otimista: a constru\u00e7\u00e3o de uma esp\u00e9cie de relacionamento estilo “aprendiz” com um fornecedor. Nesse caso, o fornecedor aceita margens inferiores no in\u00edcio do relacionamento considerando que vai se beneficiar ao receber um ‘know-how’, ou seja um conjunto de conhecimentos pr\u00e1ticos sobre a concep\u00e7\u00e3o e a comercializa\u00e7\u00e3o de um produto.<\/p>\n
Isto d\u00e1 ao comprador tempo para projetar a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o deste produto. Nesse ponto, tanto o fornecedor, quanto o comprador podem decidir se vale a pena continuar o relacionamento.<\/p>\n
“Nosso modelo mostra que n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de saber se corta ou mantem o fornecedor, mas de quando”, disse Wu. “Quais s\u00e3o as condi\u00e7\u00f5es de mercado, e qual \u00e9 o momento certo?”<\/p>\n
Muitas vezes, ao reagir no momento em que um fornecedor se torna um concorrente, a empresa n\u00e3o consegue avaliar todos os riscos envolvidos. Cortar o fornecedor pode tanto significar produzir os componentes em casa – o que \u00e9 politicamente popular, mas caro quando feito \u00e0s pressas – quanto encontrar novos fornecedores, o que tamb\u00e9m \u00e9 caro, com um resultado incerto.<\/p>\n
Mas o futuro tamb\u00e9m \u00e9 incerto para os fornecedores que desejam entrar no mercado com seus pr\u00f3prios produtos. \u00c9 uma jogada arriscada, e a maioria falhar\u00e1 em vez de ter sucesso.<\/p>\n
“\u00c9 caro e dif\u00edcil subir na cadeia de valor, e n\u00e3o h\u00e1 nenhuma garantia de um retorno certo”, disse Wu. “\u00c9 como qualquer outra atividade empresarial em que a maioria dos fornecedores ir\u00e1 falhar. Se voc\u00ea pode pag\u00e1-los o suficiente, talvez eles n\u00e3o v\u00e3o correr esse risco. Mas voc\u00ea sempre tem que medir os seus pr\u00f3prios interesses comerciais.”<\/p>\n
O estudo, “Quando Fornecedores Sobem a Cadeia de Valor: Uma Teoria do Valor da Distribui\u00e7\u00e3o em Rela\u00e7\u00f5es Verticais”, ou “When Suppliers Climb the Value Chain: A Theory of Value Distribution in Vertical Relationships,” ser\u00e1 publicado na pr\u00f3xima edi\u00e7\u00e3o da revista Science Management.<\/p>\n
Study<\/a>
Brian Wu<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"![\"Quando](\"http:\/\/news.umich.edu\/wp-content\/uploads\/2015\/11\/when-a-supplier-becomes-a-competitor-lead-20151110.jpg\")
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