ANN ARBOR—O medo sobre a segurança no trabalho leva à baixa produtividade e ao desinteresse profissional. Quando as pessoas estão nervosas e chateadas, elas rendem menos e praticamente se desligam das suas responsabilidades.

A nova pesquisa da professora de Gestão e Organização da Escola de Negócios Ross, da Universidade de Michigan, Sue Ashford, destaca as racionalizações que os funcionários com risco da perda de emprego podem usar para justificar o mau desempenho, e como os gerentes podem evitá-las.

Ashford e seus colegas descobriram que os funcionários que se sentem inseguros em seus postos de trabalho podem, em determinadas condições, ir além ao expor suas frustrações e ansiedade. Em vez de só faltar, por exemplo, podem provocar um dano real à empresa — furtar suprimentos, falsificar relatórios de despesas, falar mal das pessoas e se engajar em outros comportamentos dispendiosos.

Mas não precisa ser assim. A pesquisa mostra que há maneiras dos empregadores intervirem.

“Há uma série de coisas que acontecem no topo de uma organização que causam insegurança no trabalho e as pessoas, é claro, ficam chateadas,” Ashford disse. “Às vezes, sob certas condições, isso pode levar ao desengajamento moral. Este é um processo de racionalização mental que torna ‘okay’ fazer algo que normalmente não faríamos. Isso é re-enquadrar uma ação de uma maneira que não pareça imoral.”

Seu estudo, “Desvio e Saída: Os Custos Organizacionais da Insegurança no Trabalho e a Moral Desengajada,” (em inglês, Deviance and Exit: The Organizational Costs of Job Insecurity and Moral Disengagement), focou em funcionários de empresas chinesas ao longo de vários meses para avaliar seu nível de insegurança no trabalho e o comportamento subsequente. Os funcionários de uma empresa estatal durante um tempo de transições — e a incerteza para os trabalhadores — participaram da pesquisa, juntamente com funcionários de nove empresas do setor privado.

Os pesquisadores constataram que a incerteza no trabalho, juntamente com outros dois fatores, conduzem a maiores chances de desengajamento moral e atitudes negativas — caso um funcionário tenha:

• Um relacionamento ruim com seu chefe imediato
• Perspectivas de um emprego alternativo atraente

“Esse passo psicológico “adicional” para justificar o comportamento imoral acontece quando estas coisas convergem,” disse Ashford. “Há a insegurança no trabalho, o chefe ruim e também outras perspectivas de emprego. Isso pode fazer com que o funcionário não se sinta valorizado e é assim que as racionalizações começam. Um contrato implícito que ele tinha com a organização é quebrado e as coisas que esse profissional normalmente não faria podem passar a ser consideradas corretas.”

Mas Ashford diz que há passos concretos que podem levar as empresas — especialmente em tempos de incerteza — a evitarem que os funcionários se desconectem.

Primeiro, é importante que os gerentes sejam atenciosos e conversem com os membros da equipe em momentos de aflição, ela diz. Também é necessário que o líder escute as preocupações e demonstre compreensão ao stress que os funcionários estão sentindo e enfrentando.

“Quando as pessoas sentem que elas estão sendo maltratadas, elas podem justificar muitos comportamentos,” Ashford disse. “Se o empregado tem um bom relacionamento com o chefe, mesmo que esteja chateado com a organização, é muito mais difícil fazer isso.”

Em segundo lugar, enquanto o gerente ou patrão não podem controlar todas as oportunidades de emprego disponíveis lá fora, eles podem fazer um esforço especial para conversar com as pessoas que parecem ter boas perspectivas, diz Ashford. É um momento de fazer com que as pessoas se sintam valorizados e de encontrar maneiras de fazer aquele trabalho valer a pena enquanto dura.

“Bons gerentes sabem quem da sua equipe tem boas perspectivas e geralmente quem são as pessoas que a empresa realmente precisa”, disse Ashford. “Cabe à você mostrar que a grama do vizinho não é sempre mais verde.”

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• Sue Ashford